27. November 2017, 10:27 Uhr | 0 | 13 Leser

Karriere auf dem Schleudersitz

Ist der Unternehmenswechsel nicht mehr zu umgehen, ist die richtige Schrittfolge wichtig

Ich hatte die Durchwahlnummer eines langjährigen Geschäftspartners gewählt. Siegbert C. war seit einigen Jahren Vertriebsleiter eines bekannten Unternehmens der Investitionsgüterindustrie. Mehrere Male hatten wir bereits über ein Projekt gesprochen und seine Antwort dazu war seit zwei Wochen überfällig. Das kommt vor, deshalb verschwendete ich keinen Gedanken an den Grund dieser "Funkstille" während ich darauf wartete, daß er sich am anderen Ende der Telefonleitung melden sollte. Aber stattdessen begrüßte mich eine unbekannte Damenstimme, die mir mit einem nicht zu überhörenden dramatischen Unterton kurz und bündig erklärte, daß Herr C. seit dem 15. des Monats nicht mehr für das Unternehmen tätig sei. Die Meldung traf mich in der Tat unerwartet. Im Stillen fragte ich mich in dem Moment, wie oft ich eine Nachricht dieser Art am Telefon nun schon im Laufe der Zeit gehört hatte. In den letzten Jahren war es etwas häufiger. Wirtschaftliche Krisen machen sich eben in vielfältiger Hinsicht bemerkbar und gehen gerade an Inhabern gewisser Schlüsselpositionen nicht vorbei auch wenn das nicht der einzige Grund ist. Wer betriebliche Wellenbewegungen im Laufe der verschiedenen Konjunkturphasen aufmerksam beobachtet, wird in der Veränderung der Führungsmannschaften eine Konzentration in zwei Funktionsbereichen feststellen. Tritt die Ertragslage nach einem zeitweiligen Abschwung in eine Krise, ist der Erste, der geht, der PR- oder Werbeleiter (so vorhanden), als Nächster der Vertriebschef. Ob zu Recht oder nicht bleibt eingehüllt in einer undurchdringlichen Qualmwolke entstandenen Ärgers und verhärteter Meinungsfronten objektiv ungeklärt, Faktum ist: er bekommt einen Nachfolger, der es besser machen soll. Die Information "...seit dem 15. des Monats..." ließ im nächsten Moment Unbehagen in mir aufsteigen. Erst einige Tage zuvor hatte ich ein Gespräch mit einem Bewerber, der die Entwicklung seines Schritts, das Unternehmen von einem zum anderen Tag mutig per schneller Kündigung zu verlassen, offensichtlich zu optimistisch eingeschätzt hatte. Seit zwei Jahren war er auf der Suche nach dem gleichwertigen Job und hatte zwischenzeitlich drei längere Fortbildungsmaßnahmen absolviert, die seinem Qualifikationsprofil auf die Sprünge helfen sollten. Sehr viel mehr war nicht geschehen. Zwischenzeitlich schob er einen Berg von Vorurteilen vor sich her (ein qualifizierter Mann bleibt doch nicht so lange ohne Vertrag...), die Vorstellungsgespräche waren zu einer Zerreißprobe für die Psyche geworden und die Frage, ob er den Kompromiß suchen soll statt kühn die Karriere fortsetzen zu wollen, stellte sich bei jeder Bewerbung neu.

Es ist keine Frage: Vertragsbeendigungen in der unterschiedlichsten Form sind und bleiben ein alltäglicher Vorgang in den Betrieben, die Ursachen dafür sind beileibe nicht immer klar zu erkennen, aber die Verantwortung müssen wohl oder übel beide Vertragspartner tragen, haben sie sich schließlich einmal voller Vertrauen aneinander gebunden. Die Frage ist nur, wie solche Konflikte gehandhabt werden können, damit nicht "hausgemachte" Probleme die Situationen auf beiden Seiten mehr belasten als es tatsächlich nötig ist. Auf beiden Seiten entstehen letztendlich wirtschaftliche Zwänge. Für den Arbeitgeber sind es Beschaffungskosten und Ertragsminderungen, für den ausscheidenden Mitarbeiter geht es um die Existenzgrundlage.

Für den Bewerber ist es von Bedeutung, aus welchem Vertragsstatus heraus er handeln kann. Das ungekündigte Arbeitsverhältnis wirkt in mehrfacher Hinsicht vertrauensvoller. Ist eine Kündigung bereits ausgesprochen (egal von welcher Seite), bedarf das in der Regel einer eingehenderen Erklärung, ist der Vertrag sogar abgelaufen, kommen weitere Probleme, wie zum Beispiel wirtschaftlicher Druck, hinzu.

Das größte Problem besteht ohne Zweifel in der Begegnung von Vorurteilen. Zur Diskussion stehen an dieser Stelle nicht Betriebsschließungen u.ä., sondern die Fälle unlösbarer, persönlicher Konfliktsituationen, die nur noch durch eine Trennung geregelt werden können. "Ich habe die Konsequenzen gezogen, weil ich mich mit meiner Geschäftsführung nicht über die weitere Marktstrategie einigen konnte...", so oder ähnlich lauten dann Formulierungen und Begründungen. Die Reaktion ist unvermeidbar. Wer hat Recht gehabt ? Und schon hat der Bewerber ein Problem, wenn diese Barriere bereits durch seine schriftlichen Bewerbungsunterlagen aufgebaut wird. Eine Klärung und Erörterung wird sein müssen, aber dazu gilt es erst, ins Interview hineinzukommen und nicht im Vorfeld den Mitbewerbern mit klassischer Geradlinigkeit das Feld zu überlassen. Der Bewerber weiß zunächst nicht, welcher Mentalität er bei seinem Gesprächspartner bzw. Empfänger seiner Unterlagen begegnen wird. Da gibt es diejenigen, die mit sehr hohem Engagement etwas bewegen möchten. Sie suchen nach dem richtigen Kandidaten und sind bereit, zu Gunsten einer optimalen Zielerreichung in der anstehenden Sache auch Risiken einzugehen. Das heißt, daß sie in erster Linie auf fachliche Fähigkeiten setzen und die Persönlichkeit des Bewerbers wenig beachten. Dieser Typus kommt relativ unkompliziert zu Entscheidungen, macht schnell Vertragsangebote, reagiert aber genauso schnell, wenn es darum geht, einen Vertrag wieder aufzulösen. Das sind oft ungebremste Pioniergeister, die froh sind, wenn sie mit einer 60 % Lösung einen Schritt nach vorne machen können und still darauf vertrauen, daß es irgendwie schon gut gehen wird. Die zweite Mentalität tritt verstärkt bei den eher leidgeplagten Personalleitern mittelständischer Unternehmen auf, die bereits mehrfach in der Vergangenheit für personelle Fehlentscheidungen ihren Kopf hinhalten mußten. Sie suchen selbstverständlich auch den richtigen Mitarbeiter, geben sich aber auch alle erdenkliche Mühe, an den falschen erfolgreich vorbeizukommen. Sie haben im Laufe der Jahre die Fähigkeit entwickelt, sich bei Einstellungen nach allen Seiten hin abzusichern und gehen mit durchweg kritischem Blick auch an zunächst exzellent wirkende Bewerber heran. Sie wollen alles ganz genau wissen, begegnen unüblichen Austrittsmodalitäten mit Behutsamkeit und erforschen sorgfältig, welcher Geist ins Haus geholt wird.

Die Darstellung in den Bewerbungsunterlagen ist dabei die eine Seite. So kann die Frage, zu welchem Termin der Stellenantritt möglich ist, bereits zum Stolperstein werden. Wer sich zu viel Mühe gibt, "sofort" und "kurzfristig" zur Verfügung zu stehen, weil er meint, damit die besseren Chancen zu haben, irrt. Anspruchsvolle Aufgaben tragen es in sich, daß man auf den richtigen Mitarbeiter notfalls auch ein paar Monate wartet.

Auf der anderen Seite ist die optimale Grundlage für den Neustart zu berücksichtigen. Kommt es zur Notwendigkeit einer Vertragsauflösung, sollte genauso wie bei Vertragsabschluß darüber verhandelt werden. Für beide Seiten ist in aller Regel ein Rechtsstreit mit Risiken und unliebsamen Argumentationen verbunden, die obendrein nur noch die Geldfrage in Nachhinein regeln und nicht unbedingt das Vertrauen in weltliche Gerechtigkeit stärken. Wer Wind sät, wird Sturm ernten. Über die Trennungsmodalitäten eine Einigung zu finden, ist dann eher für die Kontrahenten die Chance, mit den Augen die Tür zu finden, statt mit dem Kopf durch die Wand zu gehen.

Zeitgewinn ist für den Bewerber wichtig. Die Suche nach einem guten Angebot stellt sich im Fach- und Führungskräftebereich als ein Prozeß dar, der sich über mehrere Monate zieht und bereits im Einzelfall wegen der Auswahlmodalitäten zwischen zwei und vier Monaten in Anspruch nehmen kann. Für den Arbeitgeber ist es in der Regel entscheidend, daß eine Lösung gefunden wird, die kostenmäßig tragbar ist und eine schnelle Neubesetzung der blockierten Stelle ermöglicht. Über den Zeitpunkt, wann der Anstellungsvertrag rechtmäßig endet, kann gesprochen werden, selbst wenn er jenseits einer ordentlichen Kündigungsfrist liegt. Ein umgangenes Prozeßrisiko und die Erhaltung einer Atmosphäre des Vertrauens gleichen das aus. Faktisch erfolgt notfalls die sogenannte "Freistellung", d.h. der Mitarbeiter bleibt trotz des noch weiterlaufenden Vertrags zu Hause. Der Blick wird gerne von der Möglichkeit, hohe Abfindungssummen zu erzielen, verschleiert, insbesondere dann, wenn die Diskussionen im juristischen Jargon geführt werden. Die Konzentration sollte aber unbedingt auf der Frage liegen, wie und mit welchen Voraussetzungen die Suche nach der gleichwertigen Position erfolgen kann, d.h. die Sicht sollte nach vorne gehen und im Sinne des Schachspielens die kommenden Züge überdenken. Es bleibt ein Pluspunkt für die Persönlichkeitsbewertung, wenn bei der Trennung böses Blut vermieden wurde und stattdessen eine Atmosphäre des gegenseitigen Respekts zurückbleibt.

In der Praxis werden sogenannte Aufhebungsverträge geschlossen, die die Modalitäten konkret regeln. Aber auch die Möglichkeit der eigenen Kündigung kann hier eingebracht werden, was wiederum den Vorteil beinhaltet, daß ein Arbeitgeberzeugnis diesen Umstand erwähnen wird. Feinheiten, die im ersten Moment wie kleinkarierte Mosaiksteine wirken, aber dem Betrachter das Bild vermitteln, daß eine gewisse Konfliktfähigkeit und Umgänglichkeit in der Persönlichkeit verankert ist. Im professionellen Bereich, beispielsweise der Outplacementberatung, trifft man dann sogar ausgeklügelte und geradezu pfiffige Empfehlungen für Vertragskonstellationen an, die die Startbedingungen optimieren.

Grundsätzlich kann Unterstützung durch einen Berater, der Karriereberatung und Bewerbungstraining durchführt, ein Verhandlungspunkt sein, der in den letzten Jahren zunehmend an Beliebtheit gewonnen hat.

Sind alle Vereinbarungen getroffen, ist oftmals auch "die Luft raus" und die Situation ist wieder erträglich geworden. Kritisch zu bewerten bleiben die emotionalen Reaktionen, wenn aus Ärger das Handtuch geworfen wird und die eigene Kündigung erfolgt, ohne daß ein neues Angebot angenommen wurde. Ein unnötiges Risiko sollte unter allen Umständen vermieden werden. Es kostet vielleicht etwas Stolz und Geduld, vorhandene Spannungen auszuhalten. Aber die richtige Reihenfolge ist und bleibt: erst muß ein neuer Vertrag unterzeichnet sein, dann kann die Kündigung erfolgen. Eine Fehleinschätzung der tatsächlich gegebenen Chancen am Arbeitsmarkt offenbart sich zwangsläufig und wirkt sich peinlich aus. Und wenn ein Vertragsangebot mündlich angekündigt wurde, gilt es, die Beherrschung so lange zu bewahren, bis die Unterschriften von beiden Vertragspannern auf dem Papier sind. Vorher gilt das, was jeder Verkäufer weiß: vor einer Stornierung ist man niemals sicher.